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战略性收购是大型医疗科技公司战略布局的重要组成部分，对美敦力（Medtronic）、强生（Johnson & Johnson）这类行业领军企业而言尤为如此。
在 AdvaMed（先进医疗技术协会）于圣地亚哥举办的医疗技术大会上，一场题为 “医疗技术并购 2025：引领下一波交易浪潮” 的小组讨论中，来自医疗技术领域知名企业的高管们，分享了对行业并购运作逻辑的深度见解。
小组嘉宾包括美敦力副总裁兼全球企业与业务发展、并购及风险投资主管克里斯・埃索（Chris Eso）、强生业务发展主管詹妮弗・科扎克（Jennifer Kozak）、Vantive 首席财务官吉姆・欣里希斯（Jim Hinrichs），以及佩雷拉・温伯格合伙公司（Perella Weinberg Partners）合伙人菲利普・麦考利夫（Philip McAuliffe）。会议由安永帕特农（EY-Parthenon）合伙人约翰・海因比格纳（John Heinbigner）主持。
以下是这场圣地亚哥对话的核心要点。
强生在大规模收购领域经验丰富，尤其在医疗技术业务板块。科扎克表示，这家医疗科技巨头将持续寻找能强化其业务组合的交易机会。
“并购过去是、现在是、未来也将是我们战略的核心组成部分，” 科扎克指出，“我们的战略方向很明确：将业务组合向高增长、高创新领域倾斜 —— 这些领域需求旺盛，能让我们更好地服务患者、客户及所有利益相关方。”
近期值得关注的收购案例包括对 Shockwave Medical、V-Wave、Laminar 以及 Abiomed 的收购。科扎克提到，其中两笔大额交易 —— 收购 Abiomed（约 160 亿美元）与 Shockwave（约 130 亿美元）—— 目前表现良好，且有望创造长期价值。
不过，强生仍计划全面布局并购市场的各类交易。“对我们而言，交易规模并非关键，” 科扎克解释道，“核心在于是否具备更优的战略契合度。我们所做的一切，都是为了持续优化业务组合，并最终服务于患者。”
埃索认同科扎克及强生的战略思路，他表示美敦力计划通过收购，将低增长业务板块转型为高增长部门，同时进一步扩充自身业务组合。
埃索称：“我们会思考如何通过聚焦核心（收缩非核心业务）实现增长，同时明确在哪些市场领域我们具备竞争优势、有能力占据领先地位。我们的竞争优势与核心能力究竟在何处？我们正全面审视业务组合，寻找需要进行战略投资与战略布局的领域，力求在患者护理与营收增长两方面实现最大的长期价值。”
埃索透露，并购是美敦力实现战略目标的关键途径 —— 过去五年间，该公司已完成约 11 至 12 笔收购。“我们将继续这一策略，同时会寻找规模更大、需公开披露且兼具战略意义、符合我们战略框架的交易，” 埃索补充道。
不过埃索也提到，美敦力必须兼顾投资者利益，因此需做出一些艰难抉择。在推进并购的同时，公司也在持续开展内部评估 —— 这也促成了今年早些时候那项 “极为艰难的决定”：拆分旗下糖尿病业务。
他解释道，糖尿病业务虽属于高增长领域，但需要大量额外投资，而这是美敦力当前无法满足的。“作为一家具有一定规模的上市公司，盈利能力至关重要，” 埃索解释道，“我们在提升盈利方面持续取得进展，但也不能忽视业务增长。我们每一步都在平衡二者关系：一方面寻找能推动短期盈利或增长的投资机会，另一方面也通过优化整体业务组合来提升盈利能力。我们拆分糖尿病业务，正是这一平衡策略的典型案例。”
科扎克与埃索还就私募股权在医疗科技并购中的作用分享了观点，而欣里希斯的独特视角更具参考价值 —— 他所在的 Vantive 公司由私募股权公司收购后组建，作为该公司 CFO，他也阐述了自己的见解。
“多年来，私募股权一直是强生医疗科技板块的重要合作伙伴。过去 10 年间，我们建立了一套相对稳定且完善的业务组合优化流程：每年都会审视业务组合，明确哪些领域需要推动增长、巩固领先地位，哪些领域的业务虽本身优质，但不符合我们的战略方向，或无法获得所需投资。” 科扎克表示，“过去 10 年，我们剥离了多项非核心业务，而私募股权在其中诸多交易中都是我们的合作伙伴。在医疗科技生态系统中，各方都需发挥自身作用，我认为私募股权也是这一生态中不可或缺的重要一环。”
“我们与黑石集团（Blackstone）建立了合作关系，为旗下糖尿病业务线的多个项目提供资金支持。我们成立了指导委员会，共同制定推进计划：黑石承担项目开发风险，而我们负责具体执行。” 埃索介绍道，“从黑石的角度来看，他们是在投资美敦力，以及我们在目标领域的业务能力 —— 只是这些领域需要额外投资。而我们则可获得项目前期与后期的收益分成。目前双方合作非常顺利。”
他进一步补充：“这种模式是我们从辉瑞（Pfizer）借鉴而来的，制药行业企业经常采用这类合作方式。我认为，美敦力或许是医疗技术领域首家、也可能是唯一一家采用该模式的公司。归根结底，我们始终将私募股权视为合作伙伴。”
“私募股权能够介入并产生重大影响。我曾和一位朋友共进晚餐，他问我是否喜欢现在的工作，我回答说，真希望 20 年前就接触到私募股权领域。” 欣里希斯坦言，“在私募股权领域，‘价值创造’的定义略有不同，时间维度也不一样。以我们的股东凯雷集团（Carlyle）为例，季度业绩固然重要，但我们始终在思考两个问题：这笔投资是否值得？从退出视角看，我们当下做的决定能否在三到五年后创造价值？”
他还提到，私募股权背景的公司具备上市公司难以企及的决策灵活性：“我们能推进一些上市公司难以落地的举措，做出艰难抉择 —— 比如调整业务布局与业务组合，或是处置那些非战略核心、且盈利能力未达预期的业务。这是我第五次担任 CFO，但却是第一次在私募股权背景的公司任职，这段经历非常有意思。”
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