新冠抗原检测的产品在国内还没有迎来爆发，大部分的厂家就已经开始出局了。新冠抗原的价格从早期的6-7元，一路下滑，现在普遍的出货价格在2块左右。按照一般的胶体金成本，抗原检测的成本大约在1元左右，加上中间的运输，分销，营销产品，实际上只有生产规模巨大的厂家能够产生合理利润，规模小厂基本处于亏损边缘。

国内的抗原检测空间被无限压缩，海外订单大规模萎缩，传统的胶体金厂家，已经走到了十字路口，传统胶体金企业何去何从？

这个节点非常像当年电信领域的小灵通之战。2000前左右，中兴和UT斯达康凭借着小灵通，在通信市场产生了巨额销售。然而当时的华为认为小灵通技术没有难度，市场比较成熟，不具备长期投资价值，放弃了这条路线。20年过去了，华为成长为国内最大最强的通讯公司，ST斯康达从当初一战成名，到如今的籍籍无名。凭机会赚的钱，最终会靠实力亏掉。

大赚特赚的胶体金企业在这个节点，最应该的是建立自己的产品逻辑的体系。在这个节点，内生能力建设重要性远大于市场机会撷取。

背景

过去，一个胶体金厂家，可能稍微服务于某一个细分领域，按照合理的利润给客户提供产品。新冠的超大规模，导致把握市场机会的企业掌握了超额利润。原有的细分市场无法容纳那么大的资金量，其他赛道的并进是一个必然选择。小庙养不下大佛。

公司规模和现有资金的突然变动，绝大部分情况会导致企业领导人盲目自信，把历史的大势归结于个人的努力和奋斗。原本可以通过合作方式达成目的的项目，在资源足够的情况下，会倾向于整体买断。原本不敢想象的大赛道，会拿一部分资金试水。

充足的资源，充足的资金，会充分发散，然而企业内部的生长能力远远赶不上资源投入速度，就会出现只管生，不管养的局面，最终只落得千金散尽。

所以在这个节点上，最重要的事情，不是把触手伸得太远，而是在内部梳理一套自己的产品逻辑体系。跑得慢其实没有关系，海量的资源投入，会在某一个细分领域创造很强的竞争能力和产品优势，最终蚕食绝大部分的市场份额。流水不争先，争的是滔滔不绝。

实际上，要做到这一点，很难。自大是人的天性，克服天性才能在有海量资源的时候慢下来。总结起来，在一个相对稳定的需求市场，手握大把资源的情况下，苟住，然后猥琐发育就能赢。

产品逻辑概念

大体上的一个逻辑；其实只需要回答几个问题：

• 客户需求是什么？

• 我们有什么解决方案？

• 我们的方案在市场竞争上有什么优势？

需求

大需求才有大市场，小池塘养不出大青龙。客户需求摸不清，盲目上马项目，容易中途暴毙，半途变道，如此反复，产品总是定不了型，最终钱财两空。很明确的和大家说，过去先有产品，后找客户的产品路线，在如今的大环境下，实际上是很难行得通。先有细分市场未满足需求，针对需求，制作产品，产品一上市就能很快打开局面才是未来IVD行业的常态。

在产品需求端，至少应当有一个合理的需求管理流程，需求的探寻与收集，分析，分配，实现与验证这整个流程也应该跑一跑。拍脑袋或者凭经验，很容易偏离市场端的真实应用场景。

解决方案

解决方案需要解决的问题只有一个：给客户提供产品或者方案（硬件或者软件的），客户以多少价格获得了什么好处。

这里面暗含了好几个点：

1. 系统性：单品的供应不叫解决方案，一旦涉及到方案，就包含售前教育，售后服务，核心部件，配套组建。这里面有非常多的附加成本。简单的2-1的成本核算方式在解决方案面前不适用。

2. 客户采购价格：客户的价格具有锚定效应，本身是相互参考的。只会觉得你比其它家贵，在没有参考系的条件下，他无法判断他的实际价值。

3. 客户的利益：正常的2B行业里面，客户作为一个群体，购买的产品，一般来讲，产生的效益要高于购买成本。

竞争优势

竞争优势要解决的核心问题是：为什么客户要买你的产品？

这里要解决的是产品问题不是销售问题。产品问题，是把客户看成一个整体，销售问题，是把客户看成一个个体。

总的来讲：产品的竞争优势，只有三点（迈克尔·波特提出）：

1. 总成本低：你有我有大家有，但是我家最便宜

2. 差异化：你无我有，你有我优（IVD行业，优不优我不知道，锁参数一把好手）

3. 聚焦市场：细分市场太小了，其他人看不上，蚊子再小也是肉

回答完三个事项，我们回到问题本身：胶体金企业何去何从？

答案实际上非常简单：

1. 无意争先，就急流勇退，提早过上退休生活。（润是不可能润的）

2. 想要大展宏图，就先把自身内功练练好，先别急着到处买买买。选好市场，确定好需求，选好产品路径，一步一步慢慢走。（所有的并购，收购，投资都为已经选好的市场，选好的客户需求服务）