浮沉三十年:跨国药企的过去、现在和未来
来源: 深蓝观 作者:高翼 2022年02月17日 15:11

这两年,在解释中国经济增长奇迹的诸多理论当中,最深入人心的,还属北京大学光华管理学院副院长周黎安的以经济增长为中心“政治锦标赛”的解释。

即改革开放之后,经济建设成为整个中国的核心纲要,地方政府官员考核全部统一换成了经济发展,即GDP。于是,在中国广袤的大地上,各地方官员都开始经营起了自己的“政绩”,招商引资全力发展当地经济,以换取更多向上的可能。

基于这个背景,作为三大民生之一的医药行业,这几十年空前崛起的背后,除了产业内生、监管引导和资本助力之外,还有很大的一只“推手”就是地方政府。

事实上,在地方政府这层势力当中,近两年也崛起了一张张极具代表性的名片,比如张江药谷,比如苏州biobay,比如北京中关村。

不过在早期的医药行业,中国缺乏内生力量,仅有的一些“医药”属性的工业大抵只停留在化学原料药和中成药两类上。地方官员想要发展医药这门既关乎生老病死、又和科学技术紧密相连的行业,基本上是无米之炊。

但改革的同时还有开放。在当年药改政制度性破局后,进入中国的外资药企,因为其“高生产力”带来的巨额盈利能力,天然的成为各地方政府争抢的对象。

因此,1992年,罗氏在时任上海市副市长赵启正一行人几次三番的邀请之下,正式宣布落地上海张江,自此掀起了MNC(跨国药企)来华建厂的高潮,礼来、美敦力、辉瑞、默沙东等等纷至沓来。它们在给中国各地政府贡献了大批税收之外,也纷纷借助中国开启了全球性的增长第二春。

而外资药企进驻中国的这三十年,也是本土制药力量一下子见识了顶尖制药水准、大开眼界的三十年。

2015年由时任药监局局长毕井泉自顶层掀起的一场供给侧改革,成功的把这三十年的积累一下子转化成实实在在的内生力量,无数的中国的制药公司拔地而起,开始活跃在中国乃至世界的生物医药舞台。

他们频繁地向药监局递交IND/NDA(临床实验/新药申请),他们拼命地去ASCO/ESMO/JPM(世界知名医学协会)上亮相,他们盖起了一座座大小分子生产厂房,他们也招揽大批医药代表开展学术推广。他们在中国的“增长奇迹”中跑马圈地,在“国产替代”的脚步里大幅前进。

在资本的簇拥下,这批本土力量崛起的速度、释放的能量惊人,再加上近几年外资药企在中国的增长速度放缓,以至于这两年经常给人一种错觉:中国的本土药企已经弯道超车,成功逆袭MNC,成为本土医药行业的头号玩家。

本土药企上位,成为地方经济锦标赛的新宠,但事实上,无论是礼来设立风投基金捕捉中国医药的增长红利,还是辉瑞积极开拓基层市场;无论是罗氏、杨森积极引进全球在研新药到国内、积极拥抱医保,还是阿斯利康孵化迪哲药业,用biotech的玩法来重新寻找新的增长点……

种种迹象表明,外资药企也在不断拥抱日新月异的中国市场。

政策破局后,外企以高学术标准占领中国市场之后,面对中国本土力量的崛起,外资药企并没有成为“国产替代”进程中的牺牲品,他们如今只是从以前的食物链上游,变成了如今的和本土创新药企的同台竞争者。

而这批有着半个多世纪关于技术、经验和管理上的深厚积累、从成熟制药体系里诞生出来的跨国药企,它们是如何从零开启中国的增长之路?它们是怎样踩准国内的每一个变化节点?它们的继续存在,对于同样即将走向成熟中国医药行业,又有着怎样的启示和警醒?

-01-

入华的门徒

中国大部分产业的除旧立新,基本都要从改革开放谈起。但有时候,改革开放具体怎么落实、如何运行,往往离不开某一两个关键人物的推动。

1980年,第一家考虑进入中国的跨国药企是日本的大冢药业,彼时刚结束十年动乱, “让一家日本制药公司进入中国”没办法被大部分人接受。彼时一名叫林栋的专家出任药监局外事办主任,这位曾经在抗战时期为八路军生产过药品的老革命,靠着自己克己奉公的态度,说服众人开启和外资药企的合作。

于是,那一年,随着中国制药总公司和大冢药业合资建成的中国大冢制药,正式在天津落地,成为中国第一家中外合资药企。在接下来的两年里,林栋先后牵头了中美上海施贵宝、无锡华瑞、西安杨森和苏州胶囊等另外四家的落地,这“老五家”也是跨国药企入华的第一站。

而林栋作为新中国中外合资先锋,此后担任天津大冢制药董事长长达十多年,他起草的中外合资的一些意见,也被写进后来的《中外合资法》,其中部分条款一直沿用至今。

“老五家”给彼时缺医少药的中国带来了大量新药品类,也让积贫积弱的中国见识了什么叫“先进生产力”。但更重要的,是跨国药企在产品质量、研发标准上对医药产业的贡献。

比如,由龙沙子公司牵头的苏州胶囊,为中国日后药品GMP的落地起到了奠基性作用;西安杨森给中国带来了“医药代表”的推广模式,至今仍是医药流通的主要形式。而落户在无锡的华瑞制药(由费森尤斯卡比和中国医药总公司合资),则引入了无菌生产的标准。

华瑞的生产线在无锡落地,很快也拉来了一批新的“朋友们”,其中最有代表性的是1993年落地无锡的阿斯特拉,也就是后来的阿斯利康。所以早在上海张江自命“中国药谷”之前,无锡其实已经用“华东药谷”称呼了自己很长一段时间。

1993年,占地万余平米、同样是由中外合资的上海罗氏正式在张江腹地竣工,张江药谷也把招商引资的广告打到了欧洲和北美,上海得天独厚的政治和金融优势,吸引了大批跨国药企,很快上海罗氏也有了一大批熟悉的邻居:美敦力、协和发酵麒麟、奈科明、礼来……无数的医药人才和相关仪器成批量涌入张江这块地方。

无论是“老五家”还是“罗氏和它的邻居们”,它们来到中国把自己全球总部生产出来、已经广泛用于全球临床治疗的产品拿出来,给中国医生推荐,然后就是销量的上升。

没有专利危机,没有降价担忧,更没有来自本土力量的竞争。中国老百姓刚刚经历了温饱之后的第一波大健康需求,被这批MNC药企恰逢其时地收入囊中。

那个时候,恒瑞刚刚负债拿到发家的第一款肿瘤化药,由国企改制来的正大天晴好不容易攒出了一款乙肝产品,泰州的扬子江还在高调的卖板蓝根。其余其他的本土药企,要么还在原料药上深耕,要么就是在开发各种新式的中成药。和外资药企相比,彼时的本土药企简直像一个二维生物。

而对于外企,不仅有中国的市政府给地给税收优惠,还有“外企单独定价”等来自顶层的支持,这种用欧美成熟工业体系的技术,进入医药工业萌芽时期的中国大市场,来自“顶层”的政策资源加持,极其重要。

进入21世纪之后,虽然医药产业的本土力量以肉眼可见的速度在进行原始积累,但在生产力和资源双重缺失下,仍然没办法对外企构成丝毫威胁。而彼时的外资药企,在中国市场逐渐向好和本国业务进一步放缓的剪刀差之下,也开始有了一些新的动作。

-02-

当中国市场反哺全球

1999年,因为牵头罗氏进驻上海张江,彼时的罗氏中国区负责人威廉·凯乐成了上海市政府的外部顾问,获得当年上海市为在沪外籍人士设立的最高荣誉“白玉兰奖”,并拿到了上海的第002号绿卡。而罗氏,也成了上海市政府的“会员俱乐部”成员。

罗氏来到中国,带来了感染、诊断和肿瘤等若干产品管线,得益于刚并入罗氏的基因泰克,罗氏的三大核心单抗:CD20、Her-2、VEGF分别在00年、02年和10年在中国上市,比后来绝大多数Biotech公司的历史还要悠久。

不过,罗氏是第一个高举高打在中国上海大力建厂的跨国药企,但真正的理解中国、吃透本土市场的,其实是常年位居中国医药市场榜首的后来者——阿斯利康。

1999年由阿斯特拉和瑞典捷利康合并之后的AZ,荣登全球TOP5药企,用耐信(PPI)、思瑞康(双相情感障碍用药)和可定(瑞舒伐他汀)三大产品撑起了全球近200亿美元的收入。而这三大慢病产品,在人口基数大、渗透空间广的中国,似乎有着更大的发挥余地。

2004年,阿斯利康中国区总裁柯石谛(Steen Kroyer),向医药媒体分享它们的管理策略:整个阿斯利康中国1400多人,只有6名来自海外的员工,并且阿斯利康在美国和欧洲还有大批量华人科学家和高管,它们正计划安排这些人回到中国开展工作。

中国人管理中国人,能尽可能的减少因为文化隔阂带来的沟通障碍,这是保证一个几千人团队能够顺利向前的一个有利条件。反观如今很多本土biotech公司,天天喊着国际化的口号,却在波士顿和旧金山一间办公室都没有。

阿斯利康这种对国内的洞察,让它们在中国开启的第一条策略,就是拥抱基层市场。

那时候,25家跨国药企占据中国医药市场接近30%的份额,剩下70%由另外的8000家本土药企瓜分,而在三级医院这种“核心市场”,进口药占到了一半以上。这个数字的背后,是大量基层患者被散而乱的供给所淹没。阿斯利康看中了这剩下70%的长尾客户。

考虑到基药目录的落地,一定程度上划分了MNC和本土药企在华的高低端两种完全不同的市场。相比于其他MNC药企固守核心市场、放弃降价进基药目录,阿斯利康是第一家主动拥抱基层市场的那一个。这使得阿斯利康的增长一直处于领先水平,要不是辉瑞合并法玛西亚,很长一段时间,AZ仍会是中国市场的第一名。

与此同时,2003年,美国因为基因组学预期下降带来的生物医药泡沫破灭,大批跨国巨头失去了此前一直寄托的新的增长点,于是不得不去寻找一些新的增长支撑。将成本进一步转移至第三世界国家,并且在当地开辟更多市场,是这一批跨国药企的两条策略。

于是在21世纪的头十年,跨国药企纷纷把全球研发中心搬迁至中国。很快,罗氏的中国研发中心在张江落地,礼来紧跟着也建立了中国研发总部,赛诺菲的全球第四大研发中心在北京落地,拜耳砸下1亿欧元同样在北京建立全球性研发中心,而阿斯利康,也在2007年筹建全球第三个研发中心,并在两年后正式落地张江。

值得一提的是,这批跨国药企把研发中心搬往中国,并不是为了控制研发成本。新药研发没办法重复,也没办法弥补,所以一开始就需要砸最好的资源和人才,在这一点上,外资药企无论是在global还是在中国,都是不计成本的。

另一边,以张江为代表的地方政府,在跨国药企在华大力举建研发中心时,也在第一时间匹配了场地、设备以及高校等核心资源。并且,改革开放后第一批留学的华人科学家也正式到了迈入工业界的时候,中国的这批MNC研发中心,也很好的承接了这一批人才。

此前MNC都是直接拿来自己的成熟产品在中国销售,因为完全没有竞争,所以几乎是一路披荆斩棘,而如今,面对本土药企的仿制,加上固有业务迎来增长瓶颈,外资药企也在把高利润的创新药,同步在中国推动。

但是在那个时候,中国的新药监管还停留在郑筱萸之后的“无过式”审批上,好的坏的本土的跨国的仿制的创新的,将近两万余件药品注册文件全部积压在CDE的案桌之上。前面的推不动,后面的也进不来。

而另一边,中国的本土的医药工业,在野蛮生长之下也得到了飞速发展,以科伦、恒瑞、扬子江、天晴、石药等等为代表的一批本土药企,纷纷完成了原始积累,开始打造自己的产品体系,在市场份额上逐渐能和外企相抗衡。

国内医药工业规模也从改革开放初期的50亿不到增长至2008年的8433.97亿。跨国药企的生态位,已经不再是刚进入中国那般,站在食物链顶端。

当“既有的优势”已成过去,“既有的问题”往往比以前还要成为问题。

-03-

从温床到歧路

2014年,也就是GSK(葛兰素史克)贿赂案曝出的第二年,全球最大的药品生产商之一阿特维斯(Actavis)在JPM医疗年会上高调宣布要退出中国市场,这种在繁华时退场的异常举动引起了大洋两岸的关注。

彼时正值国内医药行业的爆发期,中国即将超越日本成为全球第二大药品消费市场。此前,跨国药企在华建立的研发中心,大多还没正式运行满五年,都还不够做完一款药品的临床前研究。这时候退出中国市场怎么看都不像是一个正确选择。

一些海外分析师给出的评论是:“对于跨国药企来讲,来自中国监管的风险太大了”

但事实显然不只如此,来自政府的压力大不大不好评价,但来自竞争对手的压力却一天比一天明显。

从2012年起,百济神州、贝达药业、君实、信达等一批生物药企创始人先后回国办厂;另一边,资本也很快嗅到了本土制药行业的机会,君联、启明、华盖、高特佳、礼来亚洲等等医药基金纷纷杀到、跑马圈地,当然还有高瓴这样的deep pocket。

因此,当国内的药企越来越多,进口与国产差距越来越小,整个药品市场也愈加内卷。

2013年,一位医药流通领域专家谈到:“过去给医生的处方费用通常占15%-20%,如今没有35%基本卖不动”。而外企运营成本更高,再加上因为有品牌和合规的约束,便只能在其他地方压缩。

所以这两年外企的年会,从最早的马尔代夫换成了后来的三亚,最后换成了大城市郊区的度假酒店。

收入端面临仿制药和me too的挤压,而外企大举投入、寄希望在未来发力的产品研发端,却一度艰难挣扎。

2013年,第一财经在头条刊登了一篇《新药早期临床试验对外资开闸,诺华成为首个幸运儿》。第二天,诺华中国区研发负责人,就陪同中国区总裁一起到了相关部门接受批评。后者质问前者:“这种事情,你们为什么要到处宣传?”

接受采访的是时任诺华全球的一位高管,采访时未和公司沟通,而他也并没有太去权衡其中利弊。但在毕局牵头改革之前,药监出于“安全性”考虑,跨国药企一期临床一直不允许在国内做,虽然彼时CDE内部有着减政加速的意向,但终究是没办法完全放开。

如果按照正常程序,在彼时SFDA复杂的审批机制下,本身成熟的药品进入中国就要晚三年以上,而这种全球创新药的产品,一期不让做,只能等其他地方先做完;但二期拿过来也要做桥接,中国区的临床,永远只能跟着全球其它地区后面走。

于是,这些被寄予厚望、能够反哺global的在华研发中心,长时间来没办法产出。而相比于欧美总部,中国区的研发中心本就在战略级别上要低一个档次,而这种“低效“又进一步的弱化了中国区研发中心的全球地位。

恶性循环之下,跨国药企也很快掀起了一波撤退潮。

2015年,艾伯维关闭原来雅培设立的中国研发中心,16年诺华撤掉了研发中心药物发现团队,17年礼来中国区研发中心正式关门,同年,GSK也裁掉了坐落于张江的研发团队。

跳出历史维度来看,2015年之后,中国的创新药正式迎来了自己的高光时刻,加入ICH、IND默许制、完善加速审批机制等等一系列政策在短短三年间全部落地,跨国药企的大撤退更多的像是“没撑过黎明前的最后黑暗“。

销售收入放缓,外企寄希望用培训和SFE(销售绩效管理)来提高效率,于是有了一座座XXX企业大学;新产品青黄不接,研发也按部就班的一点点从零到一。

但其实,无论是销售还是研发,跨国药企寄希望的“流程管控”,在中国这样一个快速膨胀的市场里,并没有太大的生产力。反倒是国内这批“只看结果,不看过程”的销售和研发方式,能掠夺到的东西更多。

-04-

跨国药企的自我救赎

2013年,阿斯利康招来了职业经理人王磊,出任消化、呼吸和麻醉事业部负责人。仅仅一年时间,王磊便升任阿斯利康大中华区总裁;四年后,升任全球执行总裁,打破了制药领域长期以来只属于白人和印裔的天花板,成了制药经理人里真正的华人之光。

这位导游出身、没有任何医药背景、在罗氏做过医药代表的打工人,后来成为跨国药企职位最高的职业经理人,似乎在一定程度上也反映了:只有中国人最懂中国市场。

王磊升任中国区总裁之后,阿斯利康第一个大动作就是扩大了自己的基层业务。2015年,成了了专门的区县业务团队,五年里招了4500人,游走在整个中国的大江南北。

虽然后来随着集采以及本土崛起带来的外部冲击,阿斯利康的基层战略并没有取得如愿的结果,但阿斯利康是实实在在的把学术推广,带到了中国的基层医疗。阿斯利康的胸痛中心,是不少县市级行政地区一道靓丽的风景线;内陆地区的二级及以下的医院,也都能像叫得出赫赛汀一样地叫得出泰瑞沙。

除了强化基层团队,阿斯利康也是第一批积极拥抱本土药企的MNC公司。

2018年,阿斯利康把旗下重磅神内产品思瑞康,以5.46亿美元授权给老牌本土药企绿叶制药,这既是绿叶启动神内业务的一个关键开端,也是阿斯利康和国内的biotech建立联系的一个标志事件。

因此在两年后,为了弥补可定(瑞舒伐他汀)进集采后的心血管产品管线,阿斯利康又license in了绿叶的降脂中药血脂康,也就没那么出人意料了。可定作为“最强降脂药“,每年在全球卖几十亿美元,但在国内推广的一直不好,于是AZ便选了这样一个有临床证据的、中等强度降脂、并且没有同类竞争的药,来当成可定的接棒者。

不过,作为第一家大力推广中成药的跨国药企,阿斯利康的这一举动,又何尝不是为拥抱“中国的医药环境“做出的一种尝试?

在那几年跨国研发中心大面积关闭的同时,本土的biotech公司在地方政府和资本的簇拥之下成片崛起,阿斯利康也很识趣的参与到了这次创新药的盛宴当中。将剥离的中国区研发中心,以研发项目为资产入股,并拉来了央企背景的国投创新,孵化出了一家本土创新药企——迪哲医药

2021年12月11日,迪哲按科创版第五套发行标准,正式登录A股。相比上海和苏州其它biotech的IPO晚宴,科研圈、投资人等各路嘉宾坐一块基本能塞满一整座五星酒店大堂。迪哲药业可能因为是外企出身,偌大一个公司上市晚宴,居然仅仅只坐了四桌人。

迪哲虽然没能逃脱“上市即破发“的噩运,但和港股以及科创里大批biotech公司一样,终究是登上了岸。

除了绿叶和迪哲,阿斯利康引进了十三五重大科技专项、第一个产自中国的FIC药物罗沙司他;也和数字营销平台健客合作,成了第一个大力拥抱互联网营销的处方药企(虽然这闹出过不少幺蛾子);阿斯利康的医药代表销售风格,也是最接近本土企业的一家。

而除了阿斯利康,事实上这一批有着成熟且稳定的跨国药企,也在以各种姿态,尝试去适应每天都不一样的中国医药行业。

比如,辉瑞在继续大力引进全球新药的同时,将仿制药和成熟药业务拆分至辉瑞普强(现在的晖致),用两套不同的商业化打法继续深耕中国;礼来早早就设立了风投基金,把华尔街玩遍了的那些套路,复制到中国的增长过程中;而罗氏、BMS、默沙东、GSK、强生……也都纷纷加快了自己产品在中国的准入脚步,拥抱医保。

这两年,每年都有“跨国药企大规模裁员”的消息在业内流传,外资是在裁人,但外企也在招人。这一批外资药企,并没有随着本土制药公司的崛起而被完完全全的替代掉。

他们只是换了一个生态位,回到了和本土药企同一条起跑线上。

-05-

尾声

随着这两年发展生物医药屡屡被写进国家级发展规划当中,地方政府也比以前更加渴望各种生物医药相关项目。资本的簇拥,让大批量的本土biotech,落户在了北上广苏杭,成了地方政府向上汇报材料里一个又一个亮眼的项目。

但在政治锦标赛的模式之下,外资药企并没有失去任何旧有的优势。

2019年,仅仅是无锡这一个地方,阿斯利康在当地利税金额达到34.2亿。因此,当像吉利德、Seagen、再生元、、Moderna一样体量的跨国药企,同样选择大举进入中国市场时,它们会比任何一家在成长期的本土biotech都有吸引力。

另一边,中国的药品审批逐渐完善,CDE每周都要更新若干个新的指导原则。这些“监管资源”的优化,并不单单只是为本土药企所准备的,外资药企在global的重磅产品,也将加速甚至是同步进入中国。要知道,这些产品,都是在真枪实弹的全球市场竞争里活下来的,对中国本土的创新药,不可谓没有冲击。

同时,医保的支付能力和支付范围提升,也加速了外企产品的可及性提升。2021年国家医保谈判,在中国上市不满一年的PCSK9、自免新药、甚至是天价罕见病药物,均得以进入医保目录。本土药企很长一段时间赖以生存的“价格优势”也在逐渐被弱化。

医药行业并不完全是一个零和游戏,中国的制药公司也不是非要挤垮MNC药企才能生存下去。但中国的药企确实要提升一个台阶,也确实需要出海,在全球最顶级的医药圈子里有话语权。中国终究也需要属于自己的世界级药企。

改革开放后,本土药企花了三十年的时间和积累,在中国的这片土地上勉强和跨国药企站在了同一起跑线,而中国的公司,可能还需要若干年,才能和MNC企业一起站上世界的舞台之上。

但这一次,时间不会很长。

本文著作权属原创者所有,不代表本站立场。我们转载此文出于传播更多资讯之目的,如涉著作权事宜请联系删除。