章（一）

中国医疗市场看着很大，但需要具体问题具体分析，对于那些可以做成标品的产品来说是很大，比如说各种标准化的检查设备如CT、磁共振、DR、超声、监护、各种大规模使用的医疗耗材等等，再有就是各种标准化的服务如普检等。而基于NGS的特检总体市场虽然不算小，但却被分割得十分零碎，各医检所在市场上的格局处于犬牙交错，零乱不堪的状态，连群雄割据都算不上，应该算是军阀乱战，所以分到每一个医检所头上的份额并不算大。虽然整个NGS检测服务行业还在持续增长，但这些增长的机会肯定不是留给每一个玩家的。

      

我之前提了一个问题，是关于医检所如何发展壮大的。我要说这真的挺难的，因为通常情况下能想到的路都有很大的挑战，今天我先来聊一部分。

注：本文所说的医检所仍然指那些小规模的基于下一代基因测序技术（NGS）来向医院提供检测服务的医学检验所，不包含普检和其它类型的特检。

收并购

是的，如果资本力量雄厚，确实可以通过收并购市场上的主要玩家，迅速整合成一个全国性的巨头，然后降价，把其它小玩家赶出市场。现在很多创业公司背后的资本都有交叉，真不排除到了某个时间节点在资本力量的撮合下某些公司进行整合。

但这个方法首先是资本要足够雄厚才行；其次必须预先做好筹划然后快速实施，不然短时间内留下的市场真空很容易被别的医检所抢占；最后，整合很重要，如果整合能力不足以驾驭，最终可能会被自重压垮，从先驱变成先烈。

说到收并购，现在的检验巨头们如金域、迪安、达安等拥有更多的机会。首先它们资本雄厚，其次它们长期经营相关市场，市场嗅觉和技术嗅觉都很敏感，这些错过了NIPT机会的巨头们应该不会想再错过下一次机会了。所以要靠个别医检所的资金实力去和这些巨头硬碰硬基本上是走不通的（本身就由医药巨头开设的除外），人家不仅资金充足，就算是再次融资的能力也比一般的医检所要强得多。所以反倒是巨头们有更多的机会收并购小的医检所，但他们一定不会着急出手，因为现在价格还不够实惠，他们一定会一边自己发展慢慢熬，一边伺机观察有些玩家撑不下去了再出手或者甚至直接熬死对手（取决于哪种选择更合算）。另外如果市场上真出现了某些有潜力的技术，他们也一定会抢先收购，留给小公司的机会太小了。

走高风险道路

我估计燃石想明白了只提供医院外送的样本检测服务是没有大前途的，所以把很多资源投到了早筛的研发上，以及把检测产品进行标准化并进行推广。标准化的产品就像行业规则，燃石的目标可不仅是成为选手，还想成为裁判。虽然早筛带着赌博性质，风险很高，然而这个世界上有哪个选择是没有风险的呢。早筛这条路一旦成功，它必然就是一个新的巨头，现在的检验巨头无力吃下。当然，至于前景如何，我们只能拭目以待了。

然而这条路也是需要非同一般的资金实力的，看公开披露的融资额就可知他们的资金实力要甩大部分玩家几条街，不过好在早筛技术存在较大不确定性，所以小玩家也不是完全没机会。

当然，高风险的选择也不只是早筛一条路，还有类似思路迪他们的药物研发等，至于能不能出优秀的成果，我们也只有拭目以待了，这些玩家的选择都是值得尊重的，起码有清晰的目标，比那些机会主义者的机会更大。

特许市场

有一些特许经营的市场如说司法鉴定、刑事侦查等，由于各种原因这种特许经营的市场不会放给很多公司做，大部分时候都是独家或少数几家经营，如果有条件拿到这样的机会也可以，但这种公司长期吃惯了政策福利，基本没有希望做强做大，但因为有政策保护，所以暂时是安全的，这种类型的企业最大的成本在于维护其排他性的地位而付出的资源，在这类公司里，人才并不是其最重要的资产，所以研发能力创新能力都不会特别出众，市场拓展能力也不会很优秀，其生命周期主要看政策和特殊资源的维护情况。

小众市场

绝大部分的市场份额迟早要被大巨头们占领（和/或由极少数玩家变成巨头后占有），但一些小市场还是允许部分玩家存在的，比如说接一些微小型的科研项目，开展一些培训，为客户定制化开发一些小工具之类的。

拿做微小型的科研项目来说，做大很难，由于单个项目金额不大，利润不够丰厚，所以优秀的人才很难留下或者是优秀人才队伍规模非常有限，就有限的几个核心人才我估计以后得像律师事务所那样做成合伙人制才能留住。

此外，这几年针对医院端和部分新手的各种培训活动也渐渐多了起来，但因受人数限制所以总体上培训本身这个市场并不大，所以指望培训发展壮大是不太可能的，当然了很多机构搞培训的主要目的并非靠它挣钱。所以就拿培训本身来说，最后留下的也肯定是少数几个专业、服务态度好以及售后服务非常贴心的，一般来说生信培训如果没有特别的岗位要求或者良好基础，很难靠一次培训就能独立完成真实工作需要的，肯定还要持续学习，这中间少不了经常向培训讲师咨询各种问题，所以对于培训来说，售后服务是很重要的，这对培训者来说是个好事，是机会，应该牢牢把握住，用心经营不仅可以赢得口碑，还能赢得更多其它的机会，但总体上这个市场都不算大。

如果拿为医院提供各种分析和管理系统来说，也很难成长为巨头，一方面当然是这些系统还无法很好地解决数据分析的最后一公里的问题（这主要是这个行业还处在快速变化以及很多机制有待阐明的阶段，倒不是工具本身的问题），特别是对于遗传疾病检测分析来说，大部分时候都需要用一堆工具的组合来完成任务，仅仅依靠某一个工具或系统还无法做到这一点。这些分析工具和数据管理软件在未来可能会和医院里现有的PACS、RIS、病理系统之类的有相似之处，但也正因为国内的PACS、RIS之类也基本没有太大的巨头，所以我预测这些软件和系统也不可能成长为通用性的平台。对了，这中间有一些做得优秀的可能会被测序平台购买整合。

小而美可以吗？ 

说了这么多发展壮大的挑战，那么小而美是否可以呢？我个人持保守态度。理论上当然可能，但是概率太低了，低到和成长为大平台的机会差不多是一个难度级别。

除了我刚才说到的一些小众市场外，还有一些超小规模的提供一些特殊需求的机构，但是并不美，除了老板本人挣得多一点外，员工人数本来不多挣得也少，人才基本留不住，有一些这种机构是高校老师开设的，用着廉价的研究生博士生维持运营，写到这里我想到了马克思。

当然还有一些不是高校老师开设的，一般以提供科研服务为主，但大型的科研项目基本拿不到，一般都被大机构如诺禾华大之类的拿走了，所以只能利用熟人私交关系拿点小项目，死不了，但活得也并不美。即便是有时候能拿一些政府主导的科研项目，但也得抢破头皮动用各种手段准备各种资质才有可能拿下，成本并不低，况且这种项目数量不多，一个医检所不可能指望它们去发展壮大。

所以对于大部分医检所来说，要么发展壮大或者被收购，要么死亡，不存在小而美的中间状态，这个时代对小而美不友好，超发的货币、无孔不入的资本、强大的信息技术、高效的物流手段等等都决定了最终必然巨头化甚至是寡头化。除非提供的是特别小众的服务，巨头们看不上，即便如此小归小，然而并不美。

商业模式创新是否可行？

据我了解有一部分医检所开始整合保险，但总体上，这只是一个尝试，虽然个人认为有价值，但如果自身样本量不大，保险机构也没有太大动力与之合作，虽然这种模式能节省保险推销成本，但险种还是需要研发，研发所需的数据支持也需要一定量的样本积累。由于潜在人群小，所以也只有那些小规模的保险机构或下级代理机构愿意参与，这一定程度上限制了发展前景和速度。

另外，商业模式的创新护城河低，如果只是一层窗户纸的事儿那顶多就有点先发优势，除非能迅速在全国铺开，否则等同行发现之后会及时跟上，最终还会回归到医检所自身实力的竞争上来。

我个人不排斥模式创新，甚至是鼓励的，特别是针对确定痛点的有价值的模式创新，即便大家最后都采用相同的模式，那起码也还是解决了真实问题。所以如果在商业模式上寻求创新，那就用全局视角去找找现在整个流程中还有哪些问题可以改进并确定一个切入点。至于说商业模式的创新能否助其成长为巨头，我个人的意见是解决实际问题的商业模式创新会有帮助。

出路在哪里？

人是活的，出路当然有，我相信现在角逐的医检所玩家们最终肯定还是有一些能发展壮大的，今天先谈几点我认为对发展壮大有利的做法。

1.研发是内核

我之前不止一次表达过初创公司必须立足做研发的观点，对于小公司/医检所来说，做市场的其中一个核心目的是为了获得反馈并进一步引领研发，但如果只是一味地拼市场似乎并不是特别好的出路，大家技术雷同，产品雷同，都是低水平同质化竞争，难有出路。所以深挖洞，力争在某个或某些技术点上做出一些成绩来，然后通过技术成果的商业化或转让有可能会获得不错的机会。由于研发存在较大的不确定性以及周期较长，所以需要公司舍得投入，没有格局或者实力不济的公司是坚持不下去的。所以趁市场还比较混乱的时候先抢占一部分客户，争取能够自我造血，然后持续投入研发是值得尝试的。

2.医院共建

和医院共建可以提升自己的身价和生命力，最差也可以死得晚一点，好的话可以卖个好身价，最理想的当然是如果自己争气再加上好运气的话能在风暴来临之前在技术研发上有所突破，从而能打一场翻身仗，但前提也必须是要持续投入研发，和医药联合起来做研发突破也是值得考虑的。

3.关注政策动向

由于监管尚未正式落地，所以NGS医检所未来的政策不确定性风险仍然较大，就看未来政府对第三方医检所发展规模的政策态度，如果明文支持，限制医院自建，那么未来第三方NGS医检所还有较大的空间，但小公司的机会也渺茫。如果在医保控费的大背景下允许医院自建以增加营收，那么必然挤占第三方医检所的生存空间，虽然从宏观上看这个可能性不算高，但现在确实有些医院都在自建，甚至有的医院禁止样本外送。所以要关注政策动态，及时调整战略中心，不管怎么样，都需要积极报证获得合法资质以备好入场券。

此外还要关注医保动向，短期来看，目前NGS检测最热的两个领域肿瘤伴随诊断和遗传疾病辅助诊断能够被医保报销的概率不高，只要医保没有介入，那么医院是否自建检测中心就不受管制。如果未来进入医保有了控费需求之后可能会对第三方医检所有利。

4.做基础设施研发

说到研发，可以利用国产替代这个持续而广泛存在的势头做一些底层的研发，比如说试剂开发之类的，这种东西一旦成功更容易成为大平台，可从LDT模式转变成IVD模式。当然了，这个需要立足于自身优势，不是想做就能做的。另外说说二代测序仪，我个人认为小公司不要去碰二代测序仪，研发投入巨大不说，做出来推广也是巨大的挑战，如果无法在成本上比现有技术低一个数量级，那么这个市场已经不需要更多的二代测序仪品牌了，看看华大现在推广自家测序仪的难度就知道了。如果要做市场中已被广泛使用的产品，我个人的态度是那就想想怎么去大幅降低成本。

还可以找一些相对较为小众但可以做成标品的方向做技术突破，一旦成功收获也将比较可观，甚至可能比大部分做同质化竞争的医检所要好。

总之，可以结合自身优势做一些差异化的技术和产品研发，不要只押宝高度同质化的检测项目。

5.缩短交付周期

由于各种原因，目前的检测周期还是较长，特别是遗传疾病的检测，有的医检所目前检测周期仍然需要1个多月，肿瘤伴随诊断检测周期要短一些，但差不多也要一周左右，如果能通过各种流程的优化组合大大缩短检测周期，我个人觉得会是非常有竞争力的。如果能通过技术创新大幅缩短交付周期那就有了很好的发展壮大本钱了。

6.代理商管理与品牌建设

这一点我也反复强调过多次了，由于目前大部分医检所的技术和产品都差不多，所以对于医检所来说一定要经营好自己的品牌，要把品牌传递到医生端去，不能一直让代理商站在台前。要不然最后连被收购的资格都没有，巨头们完全可以买一个技术产品不错但市场占有率低的公司，然后再整合占有率高的代理商。如果可以选择，最好不要把所有市场都交给同一个代理商，就算要交，也一定要像我说的那样把公司品牌传递到客户端去，比如说提供一些培训啦，科研服务啦，组织一些学术会议等等之类的，把为客户提供优质贴心的服务作为一个信条来推行，做到让医生因代理商而选择你，但却因你而留下，从而占据主动。

目前医检所的主战场都在医院，小公司议价能力弱，大部分利润被渠道（包括医生和代理）拿走，这是无法避免的事儿。但一定不要忘了医检所自己才是应该走到台前去唱主角的人，这样才有希望发展壮大。经营好品牌，不但可以提高身价，增强生命力，而即便某一天被买了，剩下的还可以继续为医院提供一些其他的服务，毕竟口碑还在不是吗。

总结

你可能会问现在的巨头不也是从小企业成长而来的吗，是没错，但那是得益于技术成熟以及国家鼓励第三方医检所的发展。所以NGS这一领域里如果要想单独成长为巨头，也必须是技术足够成熟了可以做到标准化自动化了，在这一天到来之前，各医检所只能是在个别技术点上寻求一些竞争优势，但大机会一定是在边缘的高风险地带或交叉领域。

章（二）

我在上一篇文章中说到一个医检所发展壮大和很多因素有关，今天继续聊聊还有哪些因素有助于一个医检所成长为巨头。

引进并深度参与外国先进技术的研发

不得不承认，我们国家整体上目前在原创性开拓性的创新上还有待提升，但我们也有自身的优势。首先，我们比较擅长搞各种应用开发和创新；其次，我们有着更大的应用市场，在技术原理没有突破性进展的情况下，拥有大量的数据会有更多的优势。所以引入国外的先进技术和设备一定不要只是满足于直接使用或者仅仅当个代理商，要有更长远的眼光，如果仅仅满足于代理，可以去查查历史，有哪一家公司是只靠做代理就能变成巨头和基业长青的（非政策垄断领域）。所以一定要利用中国应用市场的优势反哺并参与到上游研发中去。就拿现在很火的nanopore来说，我们引入这个技术和设备，一定不要只是满足于依靠它来给自己拉点生意，nanopore本身也在寻求大规模的市场应用，所以我觉得是可以有掌握更多主动权的空间的。要用做完整生态的格局去推动技术的应用并能根据应用情况深度分析并参与到它的后续改进中去，同时能够向业界输出生态所需的各种应用开发及创新成果，能开源的就尽量开源，类似于变成一个基于nanopore的面向全球的公开应用市场，这样才能让整个盘子变大，你也变成了行业领导者。此外也尽量避免和NGS目前已经能很好满足的市场里拼得头破血流了，聚焦nanopore本身的优势，深度参与，快速迭代。总之，要把自己变成它依赖的伙伴，这样才能分到更大利益，地位也才更加稳固。如果仅仅只是个代理商和宣传机器，等到它自己发展成熟了，一定会寻求更大的市场空间，那么你的重要性就会下降，就可能会失去话语权，随之而来的自然是失去利益。当然，我只是站在自己的视角分析，关于这一点，希望组的朋友们应该更有发言权，我说的不对的还请多多指教，我丝毫没有任何别的意思。

我只是用nanopore来举例，因为它的名气比较大，并不代表国外的先进技术只有nanopore，至于有些什么机会以及用什么形式深度参与到国外先进技术的研发中去，我就不敢妄言了。

单点思维至整合思维的转变

咱们虽然号称精准医疗，但说起来有点讽刺意味，主要体现在肿瘤伴随诊断上。我们知道不同的取样部位以及不同的取样方式可能会导致检测结果有差别，有时候检测到突变不代表就一定有功能表达，进一步地，在不同的癌肿发展时期突变可能又有出入。我好奇目前有多少个医检所长期跟踪过自己服务过的患者，这些患者根据检测结果服药后的生存曲线怎么样。

提供临床检测的原始价值驱动点是什么？即所谓的第一性原则是什么？归根结底还是为临床服务，为患者服务。而临床活动是一系列动态活动的组合及持续，自然少不了动态监测与反馈，所以在目前的技术框架下需要提供全周期的动态检测，与临床紧密结合起来才能实现真正意义上的精准医疗。但现状是很多医检所交付一份报告之后就完事，至于效果如何既没有能力也没有意愿去跟进，至于基因突变是否再次发生了变化也无力得知，基因水平上的突变是否需要和其它类型的医学检查结合起来综合考虑也不去思量，如果竞争对手没有这么做那么我也就无需提供。总之离真正意义上的精准还有距离，我们太局限于一个技术点本身，而对一项新技术只是解决现实问题中的某一环这一点上思考的还太少，这多少会让我觉得我们在打着精准的旗号干的却是粗放的事儿。

由于提供动态跟随检测以及结合其他临床数据的综合处理的成本太高，成本甚至包括了患者教育，所以如果能够在成本降低和检测的便捷性上投入研发才会具有可行性，如果因提供全周期检测和综合考虑临床其他信息就大幅提高患者的支付成本，这注定是行不通的，所以必然驱使公司持续创新。基于这个视角我个人是建议同时结合研发创新和模式创新的双轮驱动模式，二者相互配合促进。这个综合模式无疑可以提升生存能力以及发展壮大的概率，即便是被收购，身价也不低；在未来真说不准擅长不同技术方向的医检所进行联姻（或资本撮合），即便如此自己也可能会因此成为整合后的集大成者和主导者。

最后要提醒一点，医生们越来越专业（患者也是），特别是那些高水平的医生都是很专业的，如果做为提供专业检测服务的第三方医检所交付的结果和信息不够专业，在与医生进行交流的时候没能显示出应有的专业学识和态度，没有对临床有一定程度上的认知，是无法赢得医生们的真正信任的。总之那些只知道靠低价抢市场但却没什么技术和研发实力、罔顾患者利益、只会吹牛而没有专业素养的医检所最终必将被淘汰。

转移战场

说实话，NGS市场特别是肿瘤和遗传疾病检测已经是红海一片了，所以不管如何努力，注定了最终必然会有相当一部分医检所要离场，与其在这个市场里拼得头破血流，还不如及早看看别的机会，比如说我了解到的临床中的病原体检测，虽然小众，但检测本身算是刚需，且目前入场的玩家还不多。其中用于脓毒症治疗的病原体检测分析对时效性要求很高，对样本的保存运输要求也不低，所以一旦拿下了一个就近的市场区域，在竞争对手没有颠覆性技术出现的情况下自身的地位会更加稳固。

关于转移战场的潜在价值，我还想多说两句。目前大部分医检所的NGS检测业务，主要是遗传疾病和肿瘤伴随诊断两大应用。对于单基因遗传疾病来说，机制算是已经明确，对于多基因遗传疾病而言，需要针对具体情况具体研究，但也能大概率确定是基因突变在先，患病在后，二者是因果关系。但绝大部分的恶性肿瘤不一定是这个逻辑，不管现在多么先进的治疗药物，很多时候只能延缓，很难根治，也就是说我们尚未找到彻底有效的治疗手段，绝大部分的努力只不过是挣扎着延缓终点的到来。这不得不让我担心有可能我们对恶性肿瘤的认知存在一些根本性的视野盲区，也许未来某一天我们发现目前看到的所谓基因突变没准是结果而不是原因，届时花重金购置和打造的各种检测设备及实验方法就可能会被彻底遗弃，所有基于基因突变是原因这一假设而构建的体系都面临着重建的风险。

当然，我只是表达自己的担忧，希望它不不要变成真实。从某种角度来说，和别人做相同或类似的事情似乎更有安全感，要破除观念不走寻常路总是需要极大的胆识和魄力的。我只能是建议大家多看看别的机会，不一定非要在存量市场里互相厮杀。此处拿脓毒症检测只是举例，并非具体的行动建议。

更新用人观念

要想有竞争力和发展壮大，归根结底都离不开人才，我们传统的用人观念都是到人才市场中招聘或熟人推荐，谈好一份薪水，人才来上班，老板给工资。但对于医检所这个行业来说，除了那些按照SOP做实验的操作者而外（其实即便是这些岗位也和有无经验，认真负责与否，嗅觉是否灵敏等有关，优秀的实验人才同样难得），如果要想搞研发，离不开有创新能力的研发人才，而精准医学的浪潮兴起还没几年，所以总体上人才储备是明显不足的，基于此我认为对于那些真正有实力的人才不能再用传统的用人观念待之，留住人才的方式有多种，常见而直接做法就是需要给股票，但为了规避决策权分散和潜藏的风险，可以同股不同权，这样让人才能够受益于公司发展壮大带来的红利，同时又避免了股权分散带来的决策风险。当然，股权设置是一门学问，足够单独写一篇文章了，今天在这里略提一下只是为了提醒初创公司/医检所们更新用人观念。不要再抱着雇佣与被雇佣的陈旧观念了，要用共同的利益去追求兄弟情谊和长远发展，而不是用兄弟情义来追求共同利益，后者往往不长久。

章（三）

关于医检所如何发展壮大的思考，不知不觉已经写到第三篇了，总结分析我个人认为最终的出路只有一条，就是差异化，即向市场提供与众不同的产品和服务，以下请指教。

1. 同质化的产品由于供大于求，所以几乎没有任何议价权，在市场的价格竞争中完全处于被动局面。由于没有技术护城河，所以市场占有情况几乎完全取决于客情关系，而客情关系不仅难以规模化扩张，也不稳固，这个原因已经不用太多解释了。

2. 特色产品才有可能从中国大市场获利（我在之前的文章中已经分析过大众产品必然会被巨头垄断），我们来回顾一下目前几个检验服务巨头如金域等的发展历程即可得知，它们有生意可做的其中一个因素就是其承接了医院无法开展的一些检测项目，这些低频检测项目看单个医院其实不多，但多家医院聚合起来就不同了，所以独立的医检所才有了以特色去带动数量从而取得发展的前提。本质上就是医院有需求，而刚好只有它们能做，所以机会就有了。所以我们要努力提供的是有特色的产品，是医院和患者在某些特定情况需要的产品，而这个产品刚好只有你能够提供。如果真能做到这样，那么全国乃至全球的市场可能都是你的。

3. 差异化的产品更容易形成口碑效应，如果市场里就只有我一家提供，那么当别人提起某某产品时，自然就会联想到特定的公司，当别人需要该产品或科研服务的时候自然也就只能找我公司，连营销推广费用都省掉不少。如果我们提供的就是高度同质化的产品，自然没有任何辨识度，在这个医检所多如牛毛的时代，就不要奢望别人能够想起我了。

4. 差异化的产品更有可能会挖出金矿，不要小瞧低频需求，有时候边缘地带蕴藏着大机会。当今时代，我们动不动就讲大投入和大数据，其实如果我们真能把每一个碰到的疑难案例都进行追根究底地探索，没准就能发现新大陆。与其跟风去搞大数据，或许还不如把手头上的数据的价值挖掘到极致。大数据固然好，但也不是谁都可以玩，我们要警惕自己成为拿着金锄头去挖烂泥巴的人。

5. 差异化的产品有利于把生态做得更加丰富多样，有利于行业健康发展，从而让这个大生态下的所有角色都能活得好。我们一窝蜂地去瞄准那个最明确的体量最大的需求，但往往忽视了那些虽然发生频率低，却也仍然需要解决的痛点。一个健康的产业结构和社会组织一定不是某一项能力特别突出而其它项都特别差劲（看看苏联），而是不管多么小众的需求都能得到良好的满足，多么弱势的小众群体都能得到平等的关注和照护。

 

虽然表面上看起来，差异化的产品意味着要放弃一个很大的市场，但抢得头破血流却只能分一个零头的大市场对一个医检所而言也就失去意义了。最终，医检所发展壮大的路可能有很多条，但一定离不开独特而质量过硬的产品作为支撑。

章（续）

我原本计划通过上一篇文章暂时结束这个系列的，但文章发出后有几位朋友提了些问题，后来想了想，还是把问题总结一下再发一篇。除了之前提到的几点之外，我认为一个医检所发展壮大还有以下几点值得注意。

报证，必须让自己进可攻退可守，不至于太被动

我之前也不止一次表达过这个观点了，对于肿瘤伴随诊断而言，随着各种靶点明确的小panel持续被批准，如果一个医检所不跟进报证，那么当相关法规落地执行之时就会很被动，如果大流量的医院都限制甚至禁止样本外送而改为自己开展，那么医检所好歹还可以依靠销售试剂盒这一模式持续经营，而试剂盒是需要有证的，这样医院才能合规采购，不然就只能是打着科研的旗号往医院卖，但很难起量，而且不长久，竞争也会非常激烈，因为很多没有证的友商也会通过这样的方式进入，陷入了一种低水平的寻租式的恶性竞争。退一步说即便医院到时候主要采用外送模式，有证在应付合规检查方面也更具优势。总之有证（即合规）是让自己立于不死之地的一个必要措施，是入场券。虽然实际情况要更复杂些，但这个道理对遗传疾病检测也类似。

科研服务的理念要升级，不要仅停留在替医生发表文章的服务水平上

经过这几年的商业概念大洗礼，医院商业化经营的意识越来越强，医院逐渐明白自己是流量入口，掌握着所有商业公司梦寐以求的金钥匙，自己才是最大的话语权拥有者。所以有实力的大医院不再满足于只是配合商业公司，转而占据主动。不管科学研究还是商业转化，都逐渐处于强势地位。再加上医改一直朝着控费的方向进行，所以医院也在摸索自己的商业化道路，一旦走通，就会带来丰厚的商业回报，可以弥补甚至大大超过原来坐地收租那种粗放模式的收益损失。此外商业化探索的成功也会为医院掌握话语权的人士带来更多别的回报。在商业化主导的时代，如果一个专业人士的研究成果能够让更多的人受益，那么不管该成果是否在理论层面有重大突破，他的影响力都会更大，从而在各种学术资质的评审中占据更有利的地位。

据我了解，数家大医院都在和第三方公司合作开展试剂盒、药物和医疗器械设备等等的研发生产。就整体而言，这当然是一种好事，逼着大家做产业升级、投入研发、提升技术含量、促进技术进步，从而构建多层次的健康产业生态，为中国患者提供更优质的服务。但这也给医检所提个醒，不要再继续满足于以往那种只靠给忙碌医生发表文章的观念了，需要站在更高的格局上去看待与医院的科研合作，着眼于产业转化，深挖科研合作的价值，探索新的合作模式。总之，技术在发展，社会在变，我们的观念也需要随之调整。

再聊聊小众市场

我在本系列的章（一）中提到为医院提供分析软件是一个小众市场，把它和医院里现在各种成熟的信息系统进行对比，当时的结论是这个模式很难成一个全国性的巨头。当然我现在还是持这个观点，但有几个点如果做到了或许能有助于发展壮大。

1. 构造少数几个口碑效应医院，然后尽可能快速铺开，抢占市场。利用专业化先打造几个口碑医院（如通过向医院提供专业培训带动软件销售），然后迅速扩张。医院客户有一个特点（甚至是所有2B的客户都有这个特点），一旦他们决定购买并投入实际使用之后，一般就不轻易更换，而且后续的相关需求可能还会继续由你来提供。

2. 立足提高准确性和效率，产品要有一定的个性化定制。产品首先需要专业，准确性是最基本的保障，其次如果能和医院的流程深度绑定最好，因为以后脱离你的难度也就越大。

3. 经常及时升级。包括数据、算法和系统操作易用性等，持续不断地改进，一定不要只满足于第一版。一方面是行业在进步，研究结果在持续更新，另一方面，竞争对手可能在模仿学习。如果你总能快速升级，既能继续提升口碑和品牌形象，也会增加友商的跟进难度。

4. 确保售后质量要跟上。尽量不要出现负面形象，这一点很重要，挣的就是辛苦钱，就不要怕苦怕累，把售后服务做到家。

5. 投入研发。包括生信部分和软件本身都需要研发，夯实底层架构，便于快速灵活定制，满足不同的客户需求，进一步支撑快速扩张。

6. 保持最精简但是必要的人员结构。宁要精兵一个，不要怂货十人，再搭配合理的利益分配结构，驱动大家尽全力发展。

回顾历史可知，现在医院里用到的很多专业系统一开始都是从各种很基础的工作站之类的演变而来的，最早开发并往医院销售工作站的那些人早期确实挣了一些钱，但绝大部分都没能发展壮大，他们往往停留于挣点小钱的个体户思维，在后来的医院信息化浪潮中败给了正规军，所以要想发展壮大，得自己有意识地变成正规军。

随着测序成本的持续下降、科研不断取得进展和各种生态逐渐发展成熟，假如未来基因检测会变成医院里的一项常规检查，那么在此之上衍生出来的各种管理和应用软件必然也会有更大的市场空间。当然以上几点只是我个人的部分总结，供有志于往这方面发展的医检所和公司及个人参考。

正确对待资本的力量

这一点我原本不打算聊的，但好像绕不过去，所以简单说两句。首先，如果要做市场中已有的大众同质化产品，且还想要挤进top3，资本的力量得非常雄厚才行，而且它做好了和你长期并肩奋战的准备。所谓长期奋战，不仅仅是持续投资，还得有十分专业的投后服务。其次，你得有一支能打硬仗的核心队伍和科学合理的组织管理，因为靠重资本扩张的方式必然要求迅速铺开，而迅速扩张对一个公司的组织管理能力要求很高，如果停留于小作坊的管理模式和人才结构是无法支撑的。还有，你的产品最好还是得有一些特色，让市场故事比较容易自圆其说，至少听起来像是一个靠谱的故事。所以这听上去有点像蛋和鸡的矛盾，这也是我在章（三）中建议寻找差异化竞争的原因之一，总之几乎所有资本都只会锦上添花，而非雪中送炭，打铁还是得靠自身硬才行。

章（终）

上次章（续）发完之后，有两位朋友希望我站在检验巨头的视角来说说为何小规模的医检所必须要寻求差异化发展的道路，我在此总结成文发出来。

当然，我没法做到完全站在巨头们的视角上，因为我自己还不是巨头：），终归我还是只能站在自己的视角里看。 

先来看看检验巨头们面临的一些挑战，对于普检项目来说，利润率很低，是规模经济，如果没有足量的样本，是不足以支撑其正常运营的，不仅交付周期无法保障，就连低价采购优势也将不复存在。总结起来它们的挑战主要有以下几点：

 

1. 削减成本的挑战

它们在内部必然依赖于越来越高的自动化和精细化运营管理等措施以提高效率和削减成本，提升自动化水平可以通过引进先进的系统和设备来实现，当然这也是要投入的。由于样本的收取、运输、对接、交付和售后服务仍然需要人工介入，所以在运营管理上必须投入资源，不停地优化流程和组织管理结构，需要越来越精细和敏捷，才能从石头缝里去挤利润。

 

2. 市场开拓的成本高

它们在外部必然需要不停地开疆拓土，但由于受到服务半径的限制，所以必须全国铺开设点，而这无疑会增加成本，这和纯线上的商业模式不同，医检所这门生意的边际成本递减效应几乎可以忽略，所以现在巨头们所开设的医检所，也并非每一个都在挣钱。

3. 资源利用不足的压力

由于检验设备和各种系统主要是对外采购，有损耗折旧，过几年就会面临着更新换代的需求；与此同时其构建的冷链物流也存在利用不足的现象；再者，内部专业团队也可能会有使用不充分的情况存在，如此等等。所有这些都要求巨头们必须要尽可能地让每一个资源的利用率都持续停留在高位。

 

4. 价格战的困境

为了拿到更多的样本，直接和间接形式的价格战不可避免，比如打包、共建、延迟收款、提供辅助服务、推迟供货商的应付款等等。此外，还有一些检验设备和试剂厂商，出于自身利益考虑，也在极力游说医院采购设备试剂自己开展检测，因为大巨头对设备和耗材的采购价格压得更低，且选择的供货商有限，所以大量的设备和试剂商会极力鼓动医院自己开展检测业务。

在下沉市场里，这一场战争打得很激烈，这在一定程度上分流了巨头们的流量。生活在大城市可能感觉不到，中国有很多地方的医疗水平其实还有相当大的提升空间的，很多医护人员拿着已经落伍的诊断方法和治疗方案对大量的就医民众进行诊断治疗，误诊屡见不鲜。而与此同时，由于专业判断上的不足以及医院自身资金比较匮乏，导致这些地方又给商业公司留下了很多灵活运作的空间，所以价格战不激烈才怪。

说起来有点讽刺意味，检验巨头们打着通过带量采购以降低检测成本的旗号在影响政策制定和医院决策，但不甘服输的上游供货商们又在用另外的迂回手段极力地到市场里分一杯羹。虽然以目前看，普检的第三方化是大趋势，但真实世界里的利益交织则是盘根错节，远比宏观大势要复杂得多，对身处其中的角逐各方而言，不到最后是不会放弃的。

 

5. 政策风险

因为普检项目可以通过医保报销，所以普检其实是在挣医保的钱，由于医保吃紧，所以我国的医保控费越来越严格，不难理解检测价格必然会逐渐走低，未来或许只能靠微利运营。开个脑洞，不排除未来某个巨头会剥离普检业务给别的巨头，从而让普检最终寡头化。另外我了解到有的地方规定如果样本外送就不能报销，患者对自己的钱袋子看得很紧，这无疑也会影响巨头们的收入。

虽然总体而言，只要不发生严重的经营管理失误，普检项目在全国的格局基本上已经确定，短期内难有明显变化。但对于普检来说，第三方医检所从诞生之初就带着对高检测样本量的天然追求而来，这个属性要求它必须依赖足够大的样本规模，否则就难以为继。

在这些挑战面前，检验巨头们也一直在突围，寻求新的增长点，总结起来主要有如下一些措施。

 

1. 开展一些边际成本更低的业务。

如金域开展远程病理会诊，远程病理的服务半径要更大，附加价值也更高，在医疗条件不是特别发达的地区，如果患者在当地就能接受高水平的病理诊断确实是有价值的。总之，巨头们会不停地探索边际成本更低的新业务模式。

 

2. 开展特检项目

由于监管政策尚未落地执行以及由患者直接支付，所以特检项目如NGS相关检测的溢价空间更大，巨头们凭借已有的普检服务网络大力推广特检，但特检项目在医疗条件不发达的地区（下沉市场）接受度还有限，这和检测技术无关，主要是检测前后的医院端的配套支撑还跟不上，大白话说就是医生们还没完全准备好。所以针对下沉市场的推广必然要更有耐心一些，但好在小规模的医检所目前没有能力去染指下沉市场，所以一旦需求开发出来形成规模之后巨头们是可以享受成果的，起码一段时间内是稳固的。而在医疗条件好的大市场里特检项目的竞争是非常激烈的，这个不用赘述了。

 

3. 持续新增检测项目

利用已有的普检服务网络收集需求，并持续增加和推广新的检测项目，美国检验巨头Quest和LabCorp能够检测5000+项，而国内的巨头们还不足3000项，所以还有空间。虽然这些新增项在巨头之间并不构成竞争优势，但足以把很多实力不足的医检所挡在门外了。

4. 现有资源的最大化利用

金域几年前还尝试过2C的业务，即提供直接面向消费者的检测项目，如普通的血检尿检，还有一些基因检测项目，除了探索新的增长模式之外，同时打算让其冷链物流网络和检测吞吐量得到最大化的释放估计也是一个原因。那阵子在国内几个城市招募护士兼职提供上门抽血服务，价格不贵，检测速度和结果也都还不错，就像是检验领域里的滴滴共享出行。

我当时和朋友说这个模式很难走通，首先，针对健康体检的用户而言，只提供血检和尿检是不够的，虽然说现在很多体检机构的其它检查项目也基本上是流于形式，但毕竟心理安慰作用还是有的；更何况很多时候体检服务是由雇主买单，个人就更没有动力自费重复购买一次检验服务了。其次，这些潜在的用户群体同时也是健康体检机构的用户，而健康体检机构本身就提供检验服务甚至是外送至金域，所以这是在抢存量市场甚至是和自己的客户抢市场，从而导致本来可以通过健康体检机构去向用户推广产品的路被堵死了，而自己去做C端市场的推广运营那投入可不小，所以如果你从未听说过金域曾推出过这样的产品也不足为奇。再者这是低频低密度消费，而且还通过补贴让护士提供上门服务，这无疑大大提升了成本。这个和外卖打车不同，外卖打车的顾客密度足够高，外卖消费有时段规律，打车有热点区域和时段规律，而检测业务的客户密度低太多了，低到无规律可循，有可能一个护士在A地点抽完血之后下一站要到远隔10公里之外的B地点去抽血，只要顾客密度不够，再怎么优化路径和调度也无济于事，这么高的运营成本很难赚到钱。后来金域好像转变了思路，开始和保险公司合作，向保险公司的客户提供增值服务，但不知道这个模式到底为其带来了多大的业务量，凭直觉推测应该很小。

难归难，巨头们一定会设法让自己的检测吞吐量最大化的释放，至于方法和手段可能就多种多样了，上述只是我接触到的其中两种模式而已。

 

5. 密切关注技术发展和科研动向

它们一旦发现有潜力的技术和科研成果，就会尽快寻求合作，不停地构建丰富的多层次的产品服务网络，从而形成多种收入和增长来源，避免依赖高风险的单一的收入来源结构。全世界各大公司貌似都脱离不了这一规律，一旦做大，就必然会寻求业务多元化以抵抗单一收入风险。

 

6. 更加灵活的推广模式

虽然普检本身利润率已经很低，但有的公司为了抢占市场，不惜出让利润在当地招募代理商，以求快速打入医院市场，等到合适的机会再把代理商和谐掉，没有中间商赚差价，自己就是最大的中间商。

 

7. 寻求政策支持

利用医改政策，影响地方政府向第三方医检所倾斜，因为理论上第三方医检所的检测成本更低，可以节省医保开支。而且有些地方政府为了扶持本地企业，在政策制定上确实给了巨头们充分的支持，甚至扮作媒人，整合各种资源以支持本地的检验巨头发展。

 

8. 自产自销

有的巨头本身就生产检验耗材如试剂之类，通过这种方式可以降低运营成本，而且可以打造在价格战中的优势。顺便提一句，也有一些上游厂商干脆自己做起了检验服务，尽管目前看尚无法对巨头构成威胁，但多少会影响巨头们的流量。虽然我本人对此模式持不支持态度，因为这在某种程度上是和自己的客户抢食，有可能会得不偿失，但确实有厂商在开展，我们持续关注吧。

 

9. 模式创新

比如通过投资和孵化的方式拥有很多公司的股权，其内部员工（或其它有潜力的人士）只要有创业想法，且业务和其自家产品不冲突巨头们就可能会考虑支持孵化，这也许是一条突围的路，因为这些孵化的企业就像种子，一旦播撒出去，这些种子都会尽力寻求生存以及发展壮大，靠一个公司的力量始终有限。

 

10. 拓展海外市场

有些巨头已经开始把部分目光投向海外，特别是东南亚市场，以寻求新的增长点，但中国公司出海要学习的东西还有很多，这注定是一条摸着石头过河的路，未来如何发展还充满着较大的不确定性，不排除未来这些国家和地区以国家安全为由禁止外国公司直接经营检验业务，考虑到美国主导下的地缘政治格局以及东南亚国家和中国的敏感关系，这一潜在风险是不得不考虑的。

 

所以巨头们都在用各种办法突围，而NGS医检所们所从事的特检项目也是巨头眼中的肥肉，它们一定会奋力争抢。如果没有特别的技术优势和差异化的产品，小规模的NGS医检所在和巨头们的对抗中必然处于劣势。而且进一步地，小规模的医检所也面临同样的规模化难题，样本太少根本就不挣钱，迟早会因为技术和设备更新步伐跟不上而掉队，所以也需要不断地扩张以获得更多的样本，如果没有差异化的竞争优势，其扩张难度就可想而知了，这可是从别人嘴里抢食，存量市场里的厮杀从来就没有温良恭俭让。这也是我为什么反复强调NGS医检所一定要做差异化的产品，要做研发创新的原因之一。

以上均为个人观点，若有雷同，纯属巧合，谢谢阅读。